初任主管时的窘境       俞茵       从普通员工晋升为主管是一件可喜可贺的事情，但上任不到三个月，新主管便发现许多糟糕透顶的失误令自己陷入到窘境中；很多决策的拿捏决非自己想像的那么简单，更不会有人提醒你何事应为、何事不应为。      你一定感到茫然不知所措了吧？如果你是的话，建议你从他人的错误中学习管理技巧，学习成为出色的经理人。  是朋友，还是上司？      在去餐厅的电梯里，听到23楼A座的两位MM不高兴地说道：“真没想到，才提拔不久就这样摆谱。前两天，还和我称兄道弟地拚车，今天早上竟然把我叫到她的办公室里训了一顿，还说我粗心、不负责任。我承认是不该把A客户的发票放到B客户的资料袋中，但也不至于发这么大的火吧！像真的一样……”。      错在哪里？主管与普通员工的角色差异在于，主管及经理需要经常“扮演恶人”纠正手下人的不当行为，即使这人曾经是你很好的朋友。在一个知己知彼的工作群体中，你从普通员工晋升为主管或经理，无论是你还是之前的“哥们、姐们”总会有一段角色变更的不适应期；如果让这种情绪持续在你们间弥漫，最终会导致你们的“分裂”。千万不要以为自己能扮演好普通员工、主管或经理人员这两种角色，到时只会让你两头不讨好；下属会因为你的“六月天”表现而怀恨在心，而上司认为你没有管理能力。俗话说，“刀切豆腐不可能两头光。”      Shirely是提拔不久的人事主管。一段时间后，她的经理发现：Shirely被三、五个办公室女孩簇拥，下午上班总要迟到个把分钟，而且还是嘻嘻哈哈地进入办公室区域。经理找Shirely谈话，让她注意主管的形象，并且暗示道：“刀切豆腐只能一头光，要不成为免不了得罪人的主管，要不作回职员。你自己看着办！”的确，与下属打成一片和作为下属的一员，两者绝对不是一回事。刚开始难以区分主管与同事的角色界限并不会产生多么严重的后果，但无法向同事转达角色变更信息或恰当地扮演新角色才是最要命的。  是下属，还是学生？      “她真罗嗦！布置我去采访人物，还为我讲了一大通的采访目标、目的、要点以及怎样通过百度搜索相关资料，简直把我当成新来的实习生。”在办公室里，你听到Robbin正在数落着她的版面主管May。May刚从北京总部调来，之前是成功人物专栏的责任编辑。      错在哪里？相信你一定听说过，普通员工做事、主管管事、经理做人的说法。但在“新官上任三把火”时期，一些新主管总要犯这样的错误：布置任务时，描述过多的细节，最终湮没了任务的真正目的；或者围绕着同一目标表达了多种信息与结果，导致手下员工不知所措。      在Robbin描述的情境中，May向“久经沙场”的老员工布置任务时，过分强调过程与细节，最终让Robbin产生了不必要的误会：信不过我的能力？还是专制地让我按章做事？……。看看，Cathy是怎样成为一名出色经理的。      Cathy的管理经验来自于她的实习老师。那时，Cathy还是法学院的实习生。第一天实习，带教律师便递过一叠卷宗：“这是一个离婚案，我们是原告的代理人。你想办法从原被告当事人那里收集离婚诉请的证据，先列个提纲给我看一下，再与原被告约时间面谈……”。现在，Cathy是一家律师事务所的合伙人，她总结道：我独挡一面的工作能力、目标指向性的管理手段就是让这位带教律师逼出来的。她布置工作只下达任务的主线（目标与结果），至于细枝末节的过程全交给你自己想了。我喜欢这样的管理方法，能够给下属足够的空间与想像！  是听之任之，还是……？      据说，方煌是大老板“打天下”时的跟班，可他又是你部门的一位员工。就在刚才，你收到他的一份促销报告。他计划辖区的百大超市进行让利促销，让利幅度高达10%，你知道这将影响整个辖区的产品价格体系；你还发现他预算的促销员工资及进场费用比其它地区的要高，似乎不应该这么高？！你想找方煌聊聊，但随后一想便放弃了。他可不是一盏省油的灯，待自己坐稳了这个位置再说吧！你便将方煌的促销计划塞入一堆文件中。      错在哪里？显然，你正在采用“回避、拖延、听之任之”等消极手段应对手下员工不合规范要求的行为。这样做，当事员工或群体中的其他人就会洞察到你的内心：你是个好说话、易对付的人，他们可以偷懒，也可以与你打太极拳，更可以用“老板的人”来要挟你，……。你真的想给手下人留下这样的印象吗？      千万不要只图一时的轻松，这只会给你带来更多的麻烦。首先，它会贬低你在团队、公司中的价值；其次，你表现出的懦弱让上司怀疑你的工作能力。想想，即便方煌真是老板的“跟班”，相信老板也不希望自己的亲信是凌驾于公司利益之上的特殊员工；也没有一个老板能忍受亲信抬着自己的牌子，在暗处“算计”着公司的钱财。作为一个新主管，你这么快就对员工的不当行为听之任之了？如果老板及大多数员工认为你是一个没有能力的人，你在公司还能待多久？  作为职业发展顾问，我提供给新主管们三个锦囊  锦囊一：让同事们认识到你们的角色变化      大多数新上任的主管都会碰到这样的压力。比较理想的做法是：召开一个会议，让你的同事们认识到你们的新关系，明确你的处事方式将与之前有很大的不同，是一个执行团队、部门日常管理决策的主管或经理了，必须对绩效承担责任，有义务支持、指导与管理团队中的每一个成员。      当然，新主管应避免将自己的新角色扮演得过火，如：刻意与过去的同事保持上下级关系，摆出比之前同事高一等的姿态。这样做，只能将自己置立于“四面漏风”的境地，与同事的关系日益紧张与冷漠。      即使工作真的需要你扮演“恶人”，你也要记住：对事不对人，永远以问题为中心。这样，你便能游刃有余地与同事们相处了。  锦囊二：用5W1H法则来布置任务      作为主管或经理，你需要具备“设身处地”的特质。也就是说，要帮助一位员工成长，你首先要了解他（她）的个性，并真心尊重个体的差异性，然后激发他（她）的潜能。从这个情境中可以看出，Robbin与Cathy属于个性鲜明、工作主动、追求独立的那一类员工，May过于细致的工作布置方法让他们感到压抑。      对于这类员工，好的做法是将任务分解为一系列易懂的指标，然后循序渐进地下达，而且每一条口令都是干脆利落、易于理解的“一口酥”。5W1H是指：这项任务的目标是什么（What）？工作意义又是什么（Why）？什么时候你需要呈现结果（When）？哪里可以得到相关的信息（Where）？可能涉及到的相关部门或人员（Who）？怎样才能有效、经济地完成任务（How）？……      对于独立工作能力较弱的员工，新主管还应在任务执行一段时间后，主动了解做事员工是否遭遇到不能解决的问题或疑点。这时，你可为他（她）提供必要的援助，这可以是跨部门协调工作，也可以是有助理解任务的细节或背景介绍等。总之，新主管既要避免任务布置过细，又要防止任务执行与管理中的失控现象。  锦囊三：利用办公室力量攻克“问题眼”      久经沙场的主管或经理会告诉你，像方煌这样的事情差不多每天都在不同的公司里上演。对付这类“刺头”员工，需要你灵活运用办公室策略，这可以是一套五步的流程。      第一步，发现“问题眼”。仔细分析一下，“刺头”员工向你发动了什么问题的“战争”。      第二步，寻找你的同盟军。建议你扩大“问题眼”的外延或提升其高度，从而邀请上级主管或方煌的同级员工参与问题解决讨论会，以“纠集”更多的统一战线者帮助你攻克“问题眼”。      第三步，让他（她）有回答及提问的机会。在会议中，你要创造机会让“刺头”员工提出他们的问题，并让会议参与者就问题进行充分的讨论，寻求解决问题的策略。      第四步，确保“问题眼”被击破。工作会绝不能与“批斗会”等同起来，你的目的是让方煌正视公司的整体利益，以确保产品价格体系的稳定；另外，你要通过各方力量查明促销费过高的原因。要让“刺头”员工正视问题的存在，并明白“无机可乘”。      第五步，帮助他（她）制定新计划。不要到此为止，说到底，会议帮助你解决了棘手问题，但他呢？你还需要帮助“刺头”员工解决他的问题，相信，方煌主观上是没有扰乱产品市场价格的故意；充其量，他也只不过想“假公济私”吧！      从长远发展的角度看，新主管需要在管理实践中学会独立面对与解决棘手问题。（完）（转自51jobHRblog）